AIを頻用する人は燃え尽き症候群になりやすい 取るべき対策は

aiを頻用する人は燃え尽き症候群になりやすい 取るべき対策は

AIを頻用する人は燃え尽き症候群になりやすい 取るべき対策は

人工知能(AI)が暮らしの中で「当たり前」のものになるにつれ、興奮と恐れが入り混じった状況が生まれている。AIは文明をおびやかす存在だと言う人もいれば、働き方や生き方、交流のあり方を一変させると主張する人もいる。議論の余地がないのは、AIが今後なくなることはなく、むしろ広まっていくということだ。これは確かだ。

企業はこぞってAIに注目し、効率と生産性の向上につながると期待を寄せている。ITを専門分野とする人を対象に最近行われた調査では、回答者の87%が対話型AIによって全体的な生産性が上がると考えていた。それでも、偏見と恐れからAIを敬遠する労働者もいる。反対に、AIを頻繁に活用する従業員もいるが、彼らはそうでない同僚よりも高確率で燃え尽き症候群(バーンアウト)に陥りやすい。

世界保健機関(WHO)は燃え尽き症候群を正式に「健康状態に影響を及ぼす要因」とみなし、国際疾病分類(ICD)で「適切に管理されていない慢性的な職場ストレスに起因するもの」と定義している。燃え尽き症候群には以下の3つの症状がある。

1. エネルギーの枯渇や消耗、疲れを感じる

2. 仕事に対する否定的あるいは冷笑的な感情や、心理的距離が増大している

3. 仕事上の能率が低下している

燃え尽き症候群は、単なるストレスとは異なる。深刻な肉体的・精神的疲労を引き起こし、労働意欲の喪失や生産性の低下につながるような、制御不能なストレスのことだ。

AIの使用頻度と燃え尽き症候群

では、AIは職場における盾なのだろうか、それとも矛なのだろうか。その答えを得るには、水が良いものか悪いものかを考えてみるといいかもしれない。水というのは、多すぎても少なすぎても人間の命にかかわる。それと同じで、AIは良いものでも悪いものでもない。突き詰めると、どのように使えば人類の役に立つかが問われている。

最新研究によると、AIは燃え尽き症候群を解決するものではなく、むしろAIの過剰な使用は燃え尽き症候群を引き起こす可能性がある。米国の労働者を対象とした調査では、AIを頻繁に使用する人が重度の燃え尽き症候群に陥る割合は45%で、AIをさほど使わない人より高いことが明らかになった。この数字は、8000以上の組織の労働者70万人超を対象にした、従業員の経験に関する米国最大級のデータベースから得られた。主な調査結果は以下の通りだ。

・重度の燃え尽き症候群を抱える従業員は、2021年以降減少しているが、37%に上る

・重度の燃え尽き症候群に陥ると、仕事に対する熱意が半分以下になる

・重度の燃え尽き症候群を抱える従業員は、転職先を探している可能性が2.1倍高い

・中間管理職は役員や一般社員より燃え尽き症候群になりやすい

・仕事量に対して職場の人員は十分だと答えた従業員はわずか40%

・AIを頻繁に使用する従業員が重度の燃え尽き症候群に陥る割合は45%で、使用経験がない従業員(35%)や使用頻度が低い従業員(38%)より若干高い

燃え尽き症候群を防ぐための6つのステップ

教育と継続的な学習は、従業員がAIに対して抱く恐れや不安を軽減するのに大いに役立つ。雇用主は効率と生産性を最適化するためにAIをバランスよく活用する方法について、もっとうまく従業員を教育することができる。

学習プラットフォームを展開するDegreed(デグリード)のテイラー・ブレイク上級副社長(新事業担当)は、AIに関しては多くの不安の声があるが、AIを避けてもリスクはなくならないと指摘。「ツールで何ができるかを把握し、試す必要がある」と主張する。

「一部の企業はAIを全面的に支持し、従業員に使わせようとしているが、従業員の側は2年もすればAIに仕事を奪われるのではないか、それは自分のキャリアにとって何を意味するのかと思い悩んでいる」

直面している新しい現実の中で、企業は従業員が自分のスキルを最大限に活用し、同時に新しいスキルを磨けるよう支援すべきだとブレイクは言う。「多くの人は、学習はキャリアの初期に行うものととらえているが、生涯学習という考え方に転換する必要がある。AIが幅を利かせる今日の雇用市場において、学習は競争上の強みとなる」

組織心理学者で、従業員の活躍を支援するプラットフォームQuantum Workplace(クオンタム・ワークプレイス)の主任研究員であるシェーン・マクフィーリーは、従業員の熱意を引き出し、業績への意欲を高めるためには、燃え尽き症候群に対処することが重要だと強調する。

「燃え尽き症候群を経験した意欲的な従業員はすぐにエネルギーとやる気を失ってしまう。仕事やチーム、組織とのつながりを失い、組織への忠誠心も変わり始めるかもしれない。あまりに多くを求められ、リソースも不足すれば、最も意欲的なハイパフォーマーでさえ働き続けることに対する熱意を失いかねない」

マクフィーリーは、燃え尽き症候群の主な原因には不適切な管理と過剰な仕事量があり、特に従業員が自分のタスクやスケジュールを管理できていないときに陥りやすいと指摘する。

「最小限のサポートで数多くのプロジェクトをさばき、タイトなスケジュールをこなし、非現実的な期限を守る従業員は、長い目で見たときに仕事と生活のバランスを崩したり、燃え尽き症候群に陥ったりすることが避けられない。最も熱意を持っている従業員といえども、あまりに多くを求められれば燃え尽きる可能性がある」

燃え尽き症候群を認識することもまた重要だ。「従業員がかなりの量の仕事に対処し、働きが認められることなく本来すべき以上の仕事をやっていると感じると、燃え尽き症候群になりやすい」とマクフィーリーは指摘。従業員の貢献を評価する支援体制の備わった魅力的な文化を育成することで、制御不能なストレスが燃え尽き症候群に変わる前に問題を解決できると説明した。

「燃え尽き症候群を管理するには、いつでも話を聞いてもらえる環境を整え、現実的で一致した目標を示さなければならない。また、従業員の働きぶりを認め、働きに見合う報酬を支払い、仕事量の見直しを行う企業文化を作り上げる必要がある」とマクフィーリーは語る。「燃え尽き症候群を最小限に抑える文化を築くには、従業員を大切にしていると示すことだ」

従業員が燃え尽き症候群に陥らないようにし、その状態を維持するためには、以下の6つの項目を含む戦略的で共感的、そして積極的なリーダーシップを通じて、従業員が壁にぶつかる前に先手を打つことが経営者らにとって最善の策だとマクフィーリーは指摘する。

・意見の拾い上げ

・定期的な優先順位付け

・支援体制のある方針

・現実的で一致した目標

・適切な人員配置

・適正な仕事量

リーダーに求められることとして、マクフィーリーは「従業員の満足度調査や、マネジャーと従業員の1対1の話し合いなど、従業員の声に耳を傾ける頻度を増やすこと。組織とチームが最も重要とする目標を共有し、目に見えるようにして、従業員が自分の仕事に優先順位をつけられるようにすること。また、従業員のニーズに応え、自分の貢献が評価されていると従業員が感じられるよう、報酬や福利厚生を定期的に見直すこと」としている。

(forbes.com 原文)

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